ジョブ型人事で人を育てる―人的資本経営の実践書
- 本の紹介
- ジョブ型人事でチャレンジ機会を増やし、人財投資を加速して「多様」で「自律」した「強い」人をつくる！ ソニーグループ、パーソルグループ、りそなグループなどの事例を紹介。
目次
はじめに 〜新たなジョブ型人事に向けて〜
第Ⅰ章 ジョブ型人事制度への関心の高まり
1 ジョブ型人事再興
⑴ きっかけはデジタル時代の到来
⑵ 過去の企業内IT人財問題
⑶ 過去のグローバル人財問題
⑷ 流れを決めた経団連報告
2 職能型（日本型）人事制度とジョブ型人事制度
⑴ 職能型人事制度（純日本型人事制度）
⑵ ジョブ型（役割・職務型）人事制度
3 ジョブ型人事制度の類型
⑴ ジョブ型有期雇用
⑵ ジョブ型無期雇用
⑶ コース別採用
⑷ 雇用ハイブリッド
⑸ 等級・報酬ハイブリッド
第Ⅱ章 ジョブ型人事運用に苦労する日本企業
1 定着しないジョブ型人事制度
2 外的要因
⑴ 労働市場における流動性の低さ
⑵ 限定されたグローバルでの人財獲得競争
⑶ 解雇規制等に代表される労働法とのミスマッチ
3 内的要因
⑴ 職能的な事業運営の浸透
⑵ 年功的運用や温情主義の定着
⑶ 役割・職務明確化の難しさ
4 導入目的
⑴ 人財配置の最適化
⑵ 年功に左右されない報酬の設定
⑶ 多様な人財獲得によるイノベーションの強化
⑷ 専門人財の確保
第Ⅲ章 欧米企業から学ぶ人財投資の在り方
1 人にお金を使わなくなった日本企業
⑴ かつての輝きを失った日本企業
⑵ 低迷する日本の人財力
⑶ 人財へ“投資”する欧米企業と“コスト”とみる日本企業
⑷ グローバルでの人財育成の潮流
2 人の成長を後押しし続けるシーメンス
⑴ シーメンスの教育学習の基盤
⑵ リスキリングを下支えする基金「Fund for the Future」
⑶ 将来の構造改革を見据えた取組み「Next Work」
3 10万人のリスキリングを目指すAT&T
⑴ 事業変革を迫られるAT&T
⑵ 大規模リスキリングプロジェクト「Workforce 2020」
4 リスキリングの先，アウトスキリングへの取組み
第Ⅳ章 ジョブ型人事で人を育てる
1 従来とは異なるジョブ型人事でのキャリア形成
2 マネージャーに求められる「学びのカルチャー醸成」
⑴ コミュニティ活動を通じたスキル相場観の見える化
⑵ リスキリングが必要なストレッチ目標の付与
⑶ 自組織ミッションの再定義によるレジリエンス力の強化
3 ジョブ型人事で人を育てる先進事例
⑴ ソニーグループ
⑵ パーソルグループ
⑶ りそなグループ
第Ⅴ章 経営層と人事部門がコミットすべきこと
1 経営層が主導すべき役割
⑴ 上位概念（パーパス，ミッション，ビジョン，バリュー）の再定義と発信
⑵ ジョブ型人事における経営候補者育成
⑶ 人財ポートフォリオ組み換えに向けた人財アロケーション
⑷ 人事情報インフラへの投資
⑸ 資本市場／投資家との人的資本に関する対話
2 ジョブ型人事に向けた人事機能の総点検
⑴ 「人財獲得（Procurement）」機能
⑵ 「人財保持（Maintenance）」機能
⑶ 「人財開発（Development）」機能
⑷ HRビジネスパートナー（HRBP）の役割
⑸ 人事メンバーのケイパビリティ向上
参考書籍・文献
あとがき
- 担当編集者コメント
- ジョブ型人事でチャレンジ機会を増やし、人財投資を加速して「多様」で「自律」した「強い」人をつくる!
ソニーグループ、パーソルグループ、りそなグループなどの事例を紹介。
【主な構成】
第I章 ジョブ型人事制度への関心の高まり
ジョブ型人事再興/職能型(日本型)人事制度とジョブ型人事制度/ジョブ型人事制度の類型
第II章 ジョブ型人事運用に苦労する日本企業
定着しないジョブ型人事制度/外的要因/内的要因/導入目的
第III章 欧米企業から学ぶ人財投資の在り方
人にお金を使わなくなった日本企業/人の成長を後押しし続けるシーメンス/10万人のリスキリングを目指すAT&T/リスキリングの先,アウトスキリングへの取組み
第IV章 ジョブ型人事で人を育てる
従来とは異なるジョブ型人事でのキャリア形成/マネージャーに求められる「学びのカルチャー醸成」/ジョブ型人事で人を育てる先進事例
第V章 経営層と人事部門がコミットすべきこと
経営層が主導すべき役割/ジョブ型人事に向けた人事機能の総点検