経営活力を高める ビジネスプロセス革新の極意 |
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目次 第1章 これまでの改革取組みにおける過ち 1 日本の失敗―何が問題だったのか? 2 日本の「失われた20年」における業務改革の変遷 3 真の業務革新は行われていないに等しい ⑴ ビジネスプロセスの「あるべき姿」議論より, 組織論やIT 導入に偏り ⑵ 旗振り役の真のリーダーシップが不在 4 リストラ・コスト削減一辺倒に走った ⑴ 仕事の価値を高める議論が希薄 ⑵ 結果として現場に疲弊感・閉塞感・無気力・諦めを生んだ 5 バラバラの取組みに終始 ⑴ 一貫性,統合の視点が欠落 ⑵ コンサルティング会社・ITベンダーの都合に振り回された ……ほか 第2章 ビジネスプロセスに関する正しい理解 1 日本人はビジネスプロセスの意味を誤解している 2 英語翻訳上のミス ⑴ 手続・手順(プロシージャ)との混同 ⑵ 作業(タスク)レベルに落とし込む前に 3 ファンクション(機能組織)との混同 ⑴ プロセスと機能組織の違いについての正しい把握 ⑵ 組織横断の改革が必要な理由とは? 4 ビジネスプロセスの正しい定義とは 第3章 仕事を「ビジネスプロセス」として捉えることの意義 1 誰のための,何のための仕事かが判れば,業務の価値が 見えてくる ⑴ 顧客の顔や顧客の要望が見えれば,仕事のハリが違ってくる ⑵ ビジネスプロセスが提供する価値とは 2 より具体的なアクションが明確になる ⑴ プロセスをサブプロセス,アクティビティレベルまで細分化 ⑵ その実践に向けた具体的アクションプランを決定 3 パフォーマンスの評価ができる ⑴ Quality(質),Cost(費用),Time(時間)軸からの評価指標 ⑵ 評価指標が,アクションの継続的改善・定着化をもたらす 第4章 「業務改善」と「業務改革・業務革新」の違い 1 カイゼンの限界とBPR の挫折 2 カイゼンの功罪 ⑴ 日本のお家芸:グローバルの変革スピードに追いつかない ⑵ 全業務を改善するだけで十分か? 価値を生まない業務は? 3 ビジネスプロセス革新のポイント ⑴ 顧客はプロセスのアウトプットにのみ関心あり ⑵ 組織横断視点と全社最適視点 ……ほか 4 改革テーマの変遷 ⑴ これまではコスト削減と効率化にフォーカス ⑵ 今後はプラスの価値創出・スピードアップ・真の変革に力点を 5 改善と業務革新の併用・共存 ⑴ チーム力を活かせ ⑵ 抜本的な改革取組みの後はカイゼンで定着化を図る 第5章 ビジネスプロセスのあるべき方向性 :ベスト・プラクティスの構築法 1 あるべきビジネスプロセスの体系 ⑴ 会社の収益に直結する基幹プロセス ⑵ 基幹プロセスをサポートする管理および支援のプロセス 2 主要プロセスのベスト・プラクティス ⑴ 市場把握と,ビジョンおよび戦略策定のプロセス ⑵ イノベーションを生む開発・設計プロセス ……ほか 3 ベスト・プラクティスのベンチマーク指標 ⑴ 外部とのベンチマークが有効 ⑵ 世界トップのプロセス事例とその業績評価基準 第6章 ビジネスプロセスとナレッジの相関関係 1 「三人寄れば文殊の知恵」を業務に生かせ ⑴ 日本でKM(ナレッジマネジメント)が広まらなかった理由 ⑵ 日本企業におけるナレッジマネジメントの実態 2 業務価値が高まるかどうかは知の活用が鍵を握る ⑴ 各プロセスが必要としているデータ・情報・知恵の議論を ⑵ トップのビジョンから現場のタスクに至るまで全ての共有を 3 オープンイノベーションの環境整備で,より斬新なアイデアを発揚 ⑴ オープンイノベーションは知の共有化だけに限らない ⑵ 社内外で組織の壁を超えてコラボする取組みを 第7章 ビジネスプロセスとピープル(人の意識・行動) 1 「企業は人なり」と言われるけれど…… ⑴ 日本企業の研修現場の実態 ⑵ 今や人は,日本の競争力低下の大きな要因に ……ほか 2 業務との関連付けで,具体的な行動指針が見える ⑴ 研修の目的は業務のバリューアップ ⑵ 業務に連動しない研修はあまり意味がない 3 人の変革における重要なポイント ⑴ 変革に対する抵抗感 ⑵ 新しいことへの不安と疑心暗鬼 ……ほか 第8章 価値の最大化こそ仕事の目標 1 ビジネスプロセス価値が上がれば,仕事は楽しくなる ⑴ 各ビジネスプロセスに絡めてナレッジ・ピープルも統合的に 捉える ⑵ 日本の現場力の復活のポイントは? 2 価値と成長とイノベーションの方程式 ⑴ これまでの日本は積み上げ算式 ⑵ グローバルの潮流に乗り遅れないために 3 日本の進むべき方向は? ⑴ 過去の成功体験は捨てて新しいビジネスモデル作りを ⑵ プロセスを軸に,ナレッジ・ピープルを統合したアプローチ 第9章 外部に頼らない自律型価値向上プログラム(SVU)とは 1 コンサルティング会社に頼らず,自ら改革を 2 SVU(Self ValueUp)の基本コンセプト ⑴ 会社を変革していくのは自分たちである ⑵ 社員に投資をして次世代のリーダーを養成 3 SVU の特長 ⑴ トップと現場を結ぶコミュニケーションを復活 ⑵ クロスファンクショナルな取組み ……ほか 4 SVU の実践法 ⑴ 4つの原則と7つの行動規範 ⑵ 全社規模でも特定分野でのスタートでも臨機応変に ……ほか おわりに Will(志)とWisdom(知)をもってすれば, 日本企業は再び活性化し,グローバル市場で活躍できる |
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山本哲朗(やまもと・てつろう) 1948年鹿児島市生。 上智大学卒。 複数の業界で幅広い業務経験を経て, 1989年,ビジネスコンサルティングの世界へ転身。 1992年,アンダーセンにジョインし,ビジネスコンサルティング部門創設に主軸として参画,BPR,ナレッジマネジメント等のコンサルティング経験多数。 朝日アーサーアンダーセン(現,PwC の前身)代表取締役,アンダーセンワールドワイドパートナー,アンダーセンジャパンCKO(Chief Knowledge Officer),朝日(現,あずさ)監査法人パートナーを歴任。 2003年8月より,自ら起業したビジネスアドバイザリー会社アンダーナの代表取締役。 |