経営活力を高めるビジネスプロセス革新の極意

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山本 哲朗

定価(紙 版):2,640円(税込)

発行日:2011/09/29
A5判 / 246頁
ISBN:978-4-502-69000-6

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本の紹介
これまで取り組んできた業務改善の問題点を洗い出し、プロセス・ヒト・ナレッジの3つの観点から経営のしくみの統合的な改革を示す。長年リストラ、コスト削減で疲弊した企業の活力を取り戻す。

目次


経営活力を高める
ビジネスプロセス革新の極意

目次

第1章 これまでの改革取組みにおける過ち
 1 日本の失敗―何が問題だったのか?
 2 日本の「失われた20年」における業務改革の変遷
 3 真の業務革新は行われていないに等しい
  ⑴ ビジネスプロセスの「あるべき姿」議論より,
     組織論やIT 導入に偏り
  ⑵ 旗振り役の真のリーダーシップが不在
 4 リストラ・コスト削減一辺倒に走った
  ⑴ 仕事の価値を高める議論が希薄
  ⑵ 結果として現場に疲弊感・閉塞感・無気力・諦めを生んだ
 5 バラバラの取組みに終始
  ⑴ 一貫性,統合の視点が欠落
  ⑵ コンサルティング会社・ITベンダーの都合に振り回された
   ……ほか

第2章 ビジネスプロセスに関する正しい理解
 1 日本人はビジネスプロセスの意味を誤解している
 2 英語翻訳上のミス
  ⑴ 手続・手順(プロシージャ)との混同
  ⑵ 作業(タスク)レベルに落とし込む前に
 3 ファンクション(機能組織)との混同
  ⑴ プロセスと機能組織の違いについての正しい把握
  ⑵ 組織横断の改革が必要な理由とは?
 4 ビジネスプロセスの正しい定義とは

第3章 仕事を「ビジネスプロセス」として捉えることの意義
 1 誰のための,何のための仕事かが判れば,業務の価値が
    見えてくる
  ⑴ 顧客の顔や顧客の要望が見えれば,仕事のハリが違ってくる
  ⑵ ビジネスプロセスが提供する価値とは
 2 より具体的なアクションが明確になる
  ⑴ プロセスをサブプロセス,アクティビティレベルまで細分化
  ⑵ その実践に向けた具体的アクションプランを決定
 3 パフォーマンスの評価ができる
  ⑴ Quality(質),Cost(費用),Time(時間)軸からの評価指標
  ⑵ 評価指標が,アクションの継続的改善・定着化をもたらす

第4章 「業務改善」と「業務改革・業務革新」の違い
 1 カイゼンの限界とBPR の挫折
 2 カイゼンの功罪
  ⑴ 日本のお家芸:グローバルの変革スピードに追いつかない
  ⑵ 全業務を改善するだけで十分か? 価値を生まない業務は?
 3 ビジネスプロセス革新のポイント
  ⑴ 顧客はプロセスのアウトプットにのみ関心あり
  ⑵ 組織横断視点と全社最適視点 ……ほか
 4 改革テーマの変遷
  ⑴ これまではコスト削減と効率化にフォーカス
  ⑵ 今後はプラスの価値創出・スピードアップ・真の変革に力点を
 5 改善と業務革新の併用・共存
  ⑴ チーム力を活かせ
  ⑵ 抜本的な改革取組みの後はカイゼンで定着化を図る

第5章 ビジネスプロセスのあるべき方向性
     :ベスト・プラクティスの構築法

 1 あるべきビジネスプロセスの体系
  ⑴ 会社の収益に直結する基幹プロセス
  ⑵ 基幹プロセスをサポートする管理および支援のプロセス
 2 主要プロセスのベスト・プラクティス
  ⑴ 市場把握と,ビジョンおよび戦略策定のプロセス
  ⑵ イノベーションを生む開発・設計プロセス ……ほか
 3 ベスト・プラクティスのベンチマーク指標
  ⑴ 外部とのベンチマークが有効
  ⑵ 世界トップのプロセス事例とその業績評価基準

第6章 ビジネスプロセスとナレッジの相関関係
 1 「三人寄れば文殊の知恵」を業務に生かせ
  ⑴ 日本でKM(ナレッジマネジメント)が広まらなかった理由
  ⑵ 日本企業におけるナレッジマネジメントの実態
 2 業務価値が高まるかどうかは知の活用が鍵を握る
  ⑴ 各プロセスが必要としているデータ・情報・知恵の議論を
  ⑵ トップのビジョンから現場のタスクに至るまで全ての共有を
 3 オープンイノベーションの環境整備で,より斬新なアイデアを発揚
  ⑴ オープンイノベーションは知の共有化だけに限らない
  ⑵ 社内外で組織の壁を超えてコラボする取組みを

第7章 ビジネスプロセスとピープル(人の意識・行動)
 1 「企業は人なり」と言われるけれど……
  ⑴ 日本企業の研修現場の実態
  ⑵ 今や人は,日本の競争力低下の大きな要因に ……ほか
 2 業務との関連付けで,具体的な行動指針が見える
  ⑴ 研修の目的は業務のバリューアップ
  ⑵ 業務に連動しない研修はあまり意味がない
 3 人の変革における重要なポイント
  ⑴ 変革に対する抵抗感
  ⑵ 新しいことへの不安と疑心暗鬼 ……ほか

第8章 価値の最大化こそ仕事の目標
 1 ビジネスプロセス価値が上がれば,仕事は楽しくなる
  ⑴ 各ビジネスプロセスに絡めてナレッジ・ピープルも統合的に
     捉える
  ⑵ 日本の現場力の復活のポイントは?
 2 価値と成長とイノベーションの方程式
  ⑴ これまでの日本は積み上げ算式
  ⑵ グローバルの潮流に乗り遅れないために
 3 日本の進むべき方向は?
  ⑴ 過去の成功体験は捨てて新しいビジネスモデル作りを
  ⑵ プロセスを軸に,ナレッジ・ピープルを統合したアプローチ

第9章 外部に頼らない自律型価値向上プログラム(SVU)とは
 1 コンサルティング会社に頼らず,自ら改革を
 2 SVU(Self ValueUp)の基本コンセプト
  ⑴ 会社を変革していくのは自分たちである
  ⑵ 社員に投資をして次世代のリーダーを養成
 3 SVU の特長
  ⑴ トップと現場を結ぶコミュニケーションを復活
  ⑵ クロスファンクショナルな取組み ……ほか
 4 SVU の実践法
  ⑴ 4つの原則と7つの行動規範
  ⑵ 全社規模でも特定分野でのスタートでも臨機応変に ……ほか

 おわりに Will(志)とWisdom(知)をもってすれば,
        日本企業は再び活性化し,グローバル市場で活躍できる


著者プロフィール 山本哲朗(やまもと・てつろう)
1948年鹿児島市生。
上智大学卒。
複数の業界で幅広い業務経験を経て,
1989年,ビジネスコンサルティングの世界へ転身。
1992年,アンダーセンにジョインし,ビジネスコンサルティング部門創設に主軸として参画,BPR,ナレッジマネジメント等のコンサルティング経験多数。
朝日アーサーアンダーセン(現,PwC の前身)代表取締役,アンダーセンワールドワイドパートナー,アンダーセンジャパンCKO(Chief Knowledge Officer),朝日(現,あずさ)監査法人パートナーを歴任。
2003年8月より,自ら起業したビジネスアドバイザリー会社アンダーナの代表取締役。






















著者紹介

山本 哲朗(やまもと てつろう)